Podemos encontrar una analogía entre los mandos intermedios (MMII) en la PYME y los adolescentes varones. Los adolescentes ya no son críos, pero tampoco hombres. Su aspecto deslavazado les delata: esa pelusilla que anuncia un bigote, ese vozarrón en un cuerpecito, etc. Acabamos haciéndonos, pero nos cuesta.
Con los MMII de las PYMEs sucede algo parecido: no están ya en los niveles jerárquicos inferiores, pero tampoco por lo general tienen una capacidad de decisión relevante. Quizá sea esa la triste diferencia con los adolescentes: estos, por pura biología, acaban convirtiéndose en hombres. Los MMII, en cambio, no suelen terminar en puestos directivos en la PYME.
En cierto modo, esto es comprensible ya que en las empresas pequeñas normalmente no hay sitio para más directivos que el gerente.
¿O deberíamos hacer el razonamiento inverso? Como no dejamos crecer profesionalmente a nuestros colaboradores más destacados, no podemos aspirar a tener un mayor tamaño de empresa. La pescadilla que se muerde la cola.
Esta difícil y siempre aplazada gestión de los MMII, la dificultad de hacer con ellos planes de carrera en la PYME, sin embargo, no nos impide obligarles a que sintonicen con los valores de la empresa, a que se impliquen en sugerencias y en propuestas de mejora o a que transmitan ágilmente hacia abajo unas consignas que nosotros mismos no siempre les comunicamos con claridad.
A mí, personalmente, pocas cosas me deprimen más en mi trabajo que conocer a un “responsable de calidad” formalmente a cargo de un proyecto, por ejemplo de ISO 9001, y que en realidad sea un administrativo venido a más. Esa clase de “responsables de calidad” son mayoría en las PYMEs: MMII que no tienen en realidad capacidad para entrar en el taller –o en la oficina- y abrir una no conformidad al jefe de taller, o para crear por voluntad propia un grupo de mejora con personal de distintos departamentos.
Aunque luego tenemos la cara dura de exigirles que el sistema de calidad funcione como un reloj.
Conozco empresas que, a pesar de la crisis, están creciendo, y que se están enfrentando con decisión a la necesidad de “gestionar” sus MMII. Una de ellas, por ejemplo en Granada, es Grupo Trevenque.
Grupo Trevenque es una PYME con algo más de 70 trabajadores, que ha abierto recientemente oficina en México. Es decir, es una PYME que anuncia su intención de dejar de serlo y que, por lo tanto, necesita con urgencia que sus MMII den un paso adelante. Colaboro con ellos en el diseño de un programa de coaching para sus MMII. La dirección de la empresa es muy consciente de la necesidad de implicarles en el futuro de la organización.
Su director general, Juan Ramón Olmos, comparte con nosotros su punto de vista sobre cómo hacer crecer a los MMII:
“No basta con una simple evolución profesional basada en conocimientos adquiridos tras un largo proceso de aprendizaje técnico; los directivos de las compañías, a medida que éstas crecen, debemos reflexionar sobre este particular y dotar a las personas que han de responsabilizarse de equipos humanos (MMII) de los recursos formativos adecuados a sus nuevos cometidos. Cuestiones como motivación, liderazgo, control presupuestario, inteligencia emocional o entrenamiento personal, cobran un papel fundamental en las organizaciones. Aquellas compañías que no tengan en cuenta estos aspectos del desarrollo corren grave peligro de perder eficiencia o incluso de frenar en seco su crecimiento”.
Juan Ramón nos deja claro el rumbo: dedicar tiempo a aprender otro tipo de habilidades, y seguramente “desaprender” también algunos automatismos.
(La analogía entre MMII y adolescentes, en mi opinión, es evidente en el caso de los adolescentes varones, pero en cambio no lo es con las chicas: ellas enseguida se comportan como directivas. Parecen tenerlo todo mucho más claro. Qué curioso).
Javier Hidalgo
Es que los mandos intermedios no tienen que tener continuiddad hacia arriba. Es decir promocionarán o no. Eso no es una obligación en una empresa pequeña, lo que si tiene que hacer su director es dejarlo bien clarito
También depende de la ley de máximo grado de incompetencia, algo muy real en Andalucía pero ignorado porque, simplemente, no interesa. La realidad de los mandos intermedios es que no promocionan, porque las empresas no están dispuestas a mejorar sueldos, a los directivos les renta mas mantener a esta gente que “liberan” de trabajo al directivo de turno, que probablemente será un inútil, que promocionarlos, ya que si lo hacen deberán promocionar a empleados normales para cubrir el puesto de mando intermedio vacante y por lo tanto mas dinero en sueldos y contratar a alguien para la vacante que queda libre. Y de ahí que veamos a empresas con empleados que llevan 5 o 10 años en el mismo puesto y ganando lo mismo o menos que antes, y que claro, en todos estos años que se han ilusionado pensando en que algún día promocionaran, han ido creando familias, hipotecas y por lo tanto dependencia al sueldo que cobran y que saben que jamas subirá al margen del ridículo IPC anual.
Interesante artículo, Javier.
Subamos la apuesta:
Quizá uno de los mandos intermedios más comunes es el “jarrillo de mano”, que da para uno o dos artículos de envergadura media.
Esta función suele recaer sobre puestos que tengan cierta tendencia a lo transversal y a trabajar con intangibles, como por ejemplo, la dirección de marketing.
En una PYME, el director de Marketing suele hacer un poco de todo y conozco casos en los que, tras dos años a cargo del departamento, cenando con alguno de los directivos éstos le han preguntado a su director de marketing qué es exactamente lo que hace; cuál es su función concreta.
La PYME sigue arrastrando, quizá por pura estadística de personal orientado a números, una visión cuantitativa que prevalece sobre la cualitativa. Esto tiene como resultado que las personas con una orientación claramente cualitativa (diseñadores, jefes de comunicación, RRPP, gente de marketing, publicistas, etc) terminen teniendo una posición “confusa” dentro del organigrama de las empresas.
Es más, tienden a concentrar en sí todas esas cosas supuestamente necesarias a las que nadie suele prestar demasiada atención y que no reflejan un rendimiento de beneficios tan claro como el que pueda reflejar una venta.
Conozco profesionales del marketing que ejercen las siguientes funciones:
-Branding
-Branding Internacional
-Gestión de la comunicación interna y externa, con prensa del sector.
-Gestión de proveedores extranjeros.
-Gestión de clientes extranjeros.
-Gestión de proyectos relacionados con el diseño y marca de la casa.
-Redacción de dossiers de empresa, “campañas” publicitarias de la marca y comunicación con grandes clientes de la casa.
-”Mano derecha” de la directiva, aportando y apoyando las decisiones estratégicas.
-Comunicación con los comerciales (en ausencia o como refuerzo de la dirección comercial…)
-Búsqueda e implantación de nuevos sistemas que sean aplicables al negocio.
-Ferias internacionales
-Interlocutor con organismos oficiales para presentar proyectos y gestionar subvenciones.
-Encargado único de esos proyectos.
-Lo que venga bien ese día y nadie más haga.
Todas estas funciones suelen terminar agrupadas en una sola persona, que intenta marcar unos objetivos claros pero que, como señala el artículo, no tiene la suficiente potestad como para establecerlos por sí mismo y depende de una directiva que, en la mayoría de los casos, no termina de comprender la importancia de todos estos puntos.
Por desgracia para muchas PYMES la marca es sólo un logotipo sin nada detrás.
La comunicación algo secundario.
El sueldo emocional una fantasía.
Las estrategias de crecimiento a largo plazo un lujo “que no nos podemos permitir”
El cuidar de la marca en todos sus aspectos algo “sólo para los grandes”
Y un largo, y doloroso, etcétera.
Mientras los directivos sigan pensando así, no habrá lugar para mandos intermedios que aporten un valor real a la empresa, más allá del hacer lo que pueden hasta terminar quemados, dimitiendo o siendo despedidos.
Quizá todavía persiste la imagen del “amo” del negocio y pasarán algunos años hasta que éstos sean dueños responsables que dejen actuar a las personas escogidas por ellos en lugar de dejarles hacer a regañadientes o tomar decisiones de última hora que van contra planes cuidadosamente trabajados, en ocasiones durante las horas de tiempo personal.
Amos a los que no podemos plantear sistemas de aumento de la productividad basado en ciclos de trabajo de 70 minutos con 20 de descanso, de efectividad probada.
Amos a los que no podemos plantear seriamente que la empresa esté al servicio real del cliente, que cuide el ciclo de vida de éste y se centre no sólo en la cuota de mercado, sino en la cuota de cliente.
Hay cientos de puestos intermedios ocupados por personas que sólo desean lo mejor para la empresa para la que trabajan y, por desgracia, muchos están condenados a ver cómo esa ilusión se apaga poco a poco hasta quedarse en nada.
Hasta llegar ellos mismos a preguntarse lo mismo que, en alguna cena, le preguntarán sus directivos:
¿Tú qué haces aquí exactamente?
Y así nos va.